Dit keer iets over leidinggeven. Hier en daar leeft – ongelooflijk maar waar – nog steeds het idee dat je niets hoeft te weten van de inhoudelijke kanten van waar je leiding aan geeft. Alsof leidinggeven inhoudsvrij zou zijn en het geen verschil maakt waar je leiding aan geeft. Een ziekenhuisafdeling of een productielijn van koekjes, maakt niet uit. Betreurenswaardige onzin uiteraard, maar wel wijd verspreide onzin.
Hoe kon een dergelijk onzinnig idee ooit aanslaan? Kennelijk heeft het iets aantrekkelijks. Leiden als een zuivere kunde, een klare lijn aanhouden, objectieve criteria en meten is weten, niet aangeraakt en besmet door de beslommeringen van de inhoud van het werk. Mensen leiden zonder weet te hebben van wat ze nu precies aan het doen zijn, het ligt ook in het verlengde van een kinderdroom. Wat wil je later worden? De baas. Waarom? Nou, dan moeten ze allemaal doen wat ik zeg. Waarom? Gewoon, omdat ik het zeg. Tja, boven anderen staan, een Übermensch zijn. Daar blijken dan nog opleidingen voor te zijn ook.
Hoe dan ook, deze visie op leidinggeven leidt er soms toe dat veel leidinggevenden in de praktijk te weinig afweten van het primaire proces om er verantwoord leiding aan te geven. Onvoldoende vakkennis. Natuurlijk, ze kunnen zich laten voorlichten en adviseren. Het probleem is echter dat ze de kwaliteit van die adviseurs en hun adviezen niet kunnen bepalen. Slecht advies leidt dan onherroepelijk tot allerlei ongerijmde beslissingen. Vragen om moeilijkheden dus.
Vooral bij meer ervaren medewerkers, die immers juist alles weten van de inhoudelijke kanten van wat ze doen, roept dit ergernis, ongeloof en ook weer morele verontwaardiging op. Zij krijgen namelijk te maken met onzinnige en contraproductieve opdrachten. Hoewel ze die vaak wijselijk naast zich neerleggen, verliezen zij zo wel alle vertrouwen in jou als leidinggevende en de organisatie in haar geheel. Dit tast hun gevoel van samenhang aan en maakt ze kwetsbaarder voor vervreemding en stress.
De oplossing ligt voor de hand. Verdiep je als leidinggevende voldoende in de inhoudelijke kanten van het werk in jouw eenheid. Trek daar de nodige tijd voor uit. Een expert worden hoeft niet, maar een redelijke gesprekspartner kunnen zijn is wel belangrijk. Vind uit waar het om draait in het primaire proces, alsook wat daar de belangrijkste valkuilen, flessenhalzen en verbeterpunten zijn. Laat je hierover voorlichten. De beste adviseurs hier zijn hier gewoonlijk je meer ervaren medewerkers. Ze zullen je doorgaans met plezier adviseren en jij kunt daar dan weer je waardering voor uitspreken.
Een voorbeeld. In de tweede wereldoorlog was de onderkoning van Engeland, Lord Mountbatten, geboren als Graf Von Battenberg, die de opdracht had gekregen de bouw van kunstmatige havens voor de landing in Normandië te coördineren. Daarom stelde hij zich bij dokwerkers in de Londense haven op de hoogte van wat er te weten viel over een getijdenhaven. Dit stelde hem in staat met een plan van aanpak te komen. Dezelfde dokwerkers waren later verbaasd over de uitvoerbaarheid van dat plan, zonder te beseften overigens dat ze alle benodigde kennis daarvoor zelf hadden aangeleverd.
Kortom wat aandacht, respect en wezenlijke belangstelling dus, zowel in je mensen als in je processen.