In ons vorige artikel (Al te ordelijk) hadden we het over al te ordelijke organisaties en wat die met je doen. We beloofden daarin ook in een volgend stukje met oplossingen te komen. Welnu, wat is ervoor nodig om zo’n organisatie functioneler en minder vervreemdend te maken? We wijzen er bij voorbaat op dat dit een radicale ingreep in de organisatie vereist, die je onmogelijk in je eentje tot stand kunt brengen.

Om te beginnen behoeft zo’n interventie de onvoorwaardelijke steun en de actieve, geformaliseerde inzet van vrijwel de hele top, die weloverwogen zijn verantwoordelijkheid neemt. Degene die de reorganisatie leidt, is ervoor verantwoordelijk die steun te bewerkstelligen. Diegene moet zich ook verzekeren van een sponsor in het hoogste echelon, iemand die vanuit dat gremium ook mede de verantwoordelijkheid neemt voor het welslagen van de gehele reorganisatie. Ook dit is iets om vast te leggen. Dit betekent uiteraard niet dat de anderen in de top niet langer verantwoordelijk zijn op dit punt. Lukt dat allemaal niet dan is dat een goede reden voor de adviseur om de opdracht terug te geven.

Hier doemt meteen al een grote moeilijkheid op. Dat betreft de verantwoordelijkheid van de externe adviseur voor een optimale uitkomst van de interventie. De organisatie in kwestie werkt doorgaans alleen met externen die ze vertrouwen en met wie ze al een langdurige en geformaliseerde relatie hebben, een zogenaamde preferred supplier. Zo’n preferred supplier is er veel aan gelegen die relatie niet te beschadigen, want deze leeft nu eenmaal van dergelijke relaties. Dat maakt het voor de externe adviseur vaak moeilijk volledige verantwoordelijkheid te nemen voor een optimale uitkomst van het veranderingsproces. Een optimale uitkomst gaat namelijk vaak in tegen wat degenen die beslissen over zijn rol van preferred supplier en eventuele volgende opdrachten als hun belangen zien. Maakt dat de externe dan helemaal machteloos?

Ja, als de adviseur in de eigen adviesorganisatie niet genoeg invloed heeft en zijn eigen bovengeschikten hem van de opdracht afhalen als hij zich toch laat leiden door die optimale uitkomst. Dit is dan wel de manier om de opdracht op de langere termijn te laten mislukken.

Nee, als de adviseur op dit punt wel zijn gang gaat en kan gaan, want de klantorganisatie weet ook wel dat als de adviseur de opdracht teruggeeft wegens te weinig steun in de top dit hele vervelende publiciteit oplevert. Dit is uiteraard een delicate aangelegenheid die veel eist van de tact en de sociale vaardigheden van de adviseur. 

Het helpt hierbij ook als ter zake kundige vertegenwoordigers van belanghebbende, maar onafhankelijke partijen in de buitenwereld het veranderingsproces nauwlettend gadeslaan. Ook het liefst in een geformaliseerde vorm, bijvoorbeeld als leden van een speciale raad van toezicht. Dit soort klantorganisaties maken immers vaak deel uit van een groter geheel, zoals de overheid. Het kan ook gaan om onafhankelijke deskundigen uit de vakbonden, werkgeversverenigingen, andere adviseurs enzovoort. Ook hier ligt er een rol voor de adviseur om dit te helpen organiseren.

Wat hier allemaal aan de orde kwam, komt uiteraard niet vanzelf tot stand. Een ingreep zoals die ons voor ogen staat en de steun daarvoor vereisen dan ook een krachtige aanleiding. Een acute crisis bijvoorbeeld.

Als het voorafgaande eenmaal voor elkaar is, is de volgende stap dat de organisatie, eventueel in samenspraak met de genoemde partijen uit de buitenwereld, tot een heldere en concrete missie voor de organisatie komen. Waartoe is de organisatie op aarde? Wat is haar reden van bestaan? Vanuit een dergelijke missie kun je dan tot een heldere doelstelling komen om de toekomst vorm te geven. Een en ander kan dan verder handen en voeten krijgen door telkens te bepalen wat dit inhoudt voor elke afzonderlijke eenheid van de organisatie. Bij deze en de volgende stappen spelen open gesprekken met zoveel mogelijk kenmerken van een dialoog een belangrijke rol. Het gaat daarbij onder andere om de volgende doelen.

• Vanuit die missie bepalen hoe je automatisering en kunstmatige intelligentie gaat gebruiken om de kwaliteit van zowel de productie als het werk van de medewerkers op een hoger plan te brengen. Dit houdt onder andere in dat je zoveel mogelijk routinewerk en werk dat het welzijn aantast weg automatiseert. Automatisering en kunstmatige intelligentie dienen hierbij uitdrukkelijk als hulpmiddel en gereedschap, niet als een doel op zichzelf.
• Verbeteringen doorvoeren in de structuur en cultuur van de organisatie. Deze moeten resulteren in een vlakkere en veel functionelere organisatie, met meer individuele autonomie en betere interne en externe communicatie.
• Voldoende aandacht besteden aan de medewerkers. Dit is van het grootste belang en geldt zowel degenen die niet mee willen of kunnen in de veranderingen als degenen die blijven. De eerste groep krijgt naast een transitietraining de nodige opleiding en begeleiding gericht op passend werk elders of een andere zinvolle tijdsbesteding (zie Wat nu?). De tweede groep begint met de verwerking van het verlies van een aantal van hun collega’s, om vervolgens afscheid te nemen van de oude manier van werken.
• Dergelijke interventies niet in de eerste plaats gebruiken om je te ontdoen van je oudere medewerkers. Zij zijn immers degenen met de meeste ervaring, de grootste kennis van de organisatie en de grootste binding ermee. Het ligt dan ook voor de hand hen optimaal in te zetten om de interventie te laten slagen. Voor zover zij dat willen uiteraard.
• De mensen die blijven en eventuele nieuwe krachten leren meer verantwoordelijkheid te nemen, voor hun eigen inbreng, de resultaten en de gehele gang van zaken. Dat vergt de nodige training in:
  • vragen stellen en luisteren,
  • oneerlijkheid herkennen,
  • non-verbale communicatie,
  • vervreemding herkennen, tegengaan en voorkomen,
  • assertiviteit,
  • zelfreflectie,
  • creativiteit,
  • situaties verbeteren en gezonder maken,
  • je intuïtie ontwikkelen,
  • je motieven en improductieve zienswijzen leren kennen en hanteren,
  • persoonlijke zingeving,
  • een dialoog aangaan.
• De veranderingen borgen in de organisatie en daar werk van maken. Letterlijk, door mensen aan te stellen en op te leiden voor wie voortdurende monitoring van de nieuwe gang van zaken een belangrijke taak is. Deze bewaken dus de effectiviteit en de efficiëntie daarvan. Ook signaleren ze eventuele vervreemding en stressreacties.

Een dergelijke aanpak is, als gezegd, zeer ingrijpend en kost ook veel geld. Daar staat tegenover dat je er een gigantische stap vooruit mee kunt zetten, ook financieel, en dat geen enkele betrokkene eraan tekort hoeft te komen. Althans, voor zover je de verandering consciëntieus en met de nodige wijsheid uitvoert.

Schabracq, M.J. (2011) Wat nu? (2^de druk) Schiedam: Scriptum.