Als je anderen leidt, blijkt de verleiding groot je meer bezig te houden met de buitenwereld dan met de aangelegenheden van die anderen en de organisatie zelf. Deals maken, je eigen eenheid profileren, nieuwe ontwikkelingen volgen, nieuwe markten verkennen, contacten met klanten leggen en onderhouden, mogelijke allianties verkennen en de concurrentie te slim af zijn; het zijn stuk voor stuk interessante aangelegenheden. Aanzienlijk interessanter voor veel mensen dan de gang van zaken binnen hun eigen organisatie. Op zichzelf is een dergelijke externe gerichtheid uiteraard geen probleem. Je moet ook vooral doen wat je het plezierigst vindt, al was het maar omdat je daar vaak ook het beste in bent. Het is echter wel van belang om tot een bevredigende oplossing voor de ‘binnenlandse zaken’ te komen. Ook die hebben immers aandacht nodig.
- Welke ervaringen heb je hiermee met de leidinggevenden die je kent?
- Hoe ga/ging je daarmee om?
Een logische oplossing is deze interne taken te delegeren, bijvoorbeeld aan een vertrouwde en ervaren medewerker met de nodige bagage en capaciteiten die je daar geschikt voor acht. Of aan een medewerker van HR met enige managementervaring die dat in zich heeft. Diegene gaat dan als een soort ‘minister van binnenlandse zaken’ of co-manager fungeren.
Die co-manager krijgt dus de verantwoordelijk voor de interne gang van zaken, als je daar zelf te weinig aan toekomt. Dit betreft aangelegenheden als hoe het loopt en de algehele gang van zaken in de organisatie, inclusief de productie. Het gaat ook om de individuele prestaties, de samenwerking, de professionele ontwikkeling en het welzijn van je mensen. Waar nodig werk je ook nauw samen met die co-manager. Natuurlijk moeten er wel heldere afspraken komen over wie wat doet en vooral ook over hoe jullie met elkaar in contact blijven en communiceren.
In grotere organisaties kunnen co-managers van verschillende eenheden eventueel een speciaal team vormen. Ze dienen dan als elkaars klankbord, wisselen informatie uit en benaderen gezamenlijk zaken op een meer strategisch niveau. Zo kunnen ze organisatie-breed allerlei audits doen en bespreken, om zo problemen te identificeren en ze vervolgens op te lossen. Ook kunnen zij centraal verbeterings- en veranderingsprojecten initiëren en begeleiden. Hoewel dit aanvankelijk enige externe supervisie vergt, kunnen zij zich zo gaandeweg ontwikkelen tot een team van experts met een belangrijke adviesrol voor de top.
Ook kunnen zij leren veranderingen in de organisatie vorm te geven en te begeleiden. Zo kunnen ze ook veel onnodige stress voorkomen. Gezien de aanstaande technologische ontwikkelingen en de gigantische consequenties daarvan voor organisaties, maakt juist deze taak als veranderkundige co-managers belangrijk op strategisch niveau.
Natuurlijk luistert de invoering van co-management heel nauw, aangezien het een ingrijpende interventie in de cultuur van een organisatie inhoudt. Voor een meer uitgebreide beschrijving verwijzen we naar 50+ aan het werk.
M. Schabracq & R. Schabracq (2015) 50+ aan het werk. Amsterdam: Culture development.
