Om goed te kunnen werken is er enige ordelijkheid nodig. Anders gaat dat onherroepelijk ten koste van je effectiviteit en krijg je last van vervreemding.
Je kunt ordelijkheid echter ook overdrijven en ook dat leidt tot ineffectiviteit en vervreemding.

Als ordelijkheid handhaven te veel aandacht vraagt en een doel op zichzelf wordt, gaat dat ten koste van je eigenlijke bezigheden tot een goed einde brengen. Van procedures die belangrijker zijn dan resultaten blijkt het maar één stap naar minachting voor werkelijke resultaten. Dit gaat, zeker op den duur, ten koste van de waarde en zin van je bezigheden. Het houdt ook een ernstige beperking in van je bewegingsvrijheid. Dit alles maakt het je moeilijk je aandacht bij je bezigheden te houden. Al met al is dit dus een voorbeeldige manier om vervreemding te creëren en alle effectiviteit te ondermijnen. In organisaties die zo opereren leidt dit vaak ook tot veel doen alsof, politiek gedoe, trage besluitvorming, impasses en vastlopen van de voortgang.

Sommige organisaties maken zo’n wijze van werken tot hun leidende beginsel. Werken daar wordt dan een rituele aangelegenheid, waarbij je je nog amper bekommert over producten maken of diensten verlenen. Paradoxaal genoeg wellicht, zijn dergelijke rituelen in beginsel juist rustgevend en helpen ze je je te centreren. Waarschijnlijk zit hier ook een deel van de verleiding in om werk zo te formaliseren.

Problemen met te veel nadruk op ordelijkheid presenteren zichzelf doorgaans als onherroepelijke feitelijkheden die onontkoombaar voort lijken te vloeien uit meedogenloze natuurwetten. Te veel regels, te veel mensen die eerst hun goedkeuring moeten geven en te lange lijnen maken dingen voor elkaar krijgen tot onbegonnen werk. Dit soort ordelijkheid tref je vaak aan in traditionele bureaucratische organisaties zoals ministeries, provincies en gemeenten en andere overheidsdiensten. Maar ook alle andere grote organisaties kunnen er wat van.

Mensen die in zulke bureaucratische organisaties werken, ontwikkelen een goed oog voor rang, positie, statussymbolen en op- en neerwaartse bewegingen in de informele en formele hiërarchie, alsook voor de mogelijkheden en risico’s die deze inhouden. Veel jargon, wat moeilijke woorden, vaak in het Engels, en weinig concrete inhoud. Een door en door politieke sfeer ook, met grotere en kleinere samenzweringen, allianties en tegenstellingen, en de daaraan inherente achterdocht en angst voor buitenstaanders. Als een buitenstaander een medewerker van zo’n organisatie, met wie hij verder goed omgaat, vraagt wat hij er zelf van vindt, ervaart die buitenstaander al snel instant praecox Gefühl, het gevoel dat je plotseling geen contact meer kunt maken. Een gevoel dat vroeger als aanwijzing gold dat de ander leed aan dementia praecox of schizofrenie zoals het nu heet.

Op individueel niveau leidt te veel ordelijkheid tot een uitgestreken gezicht –emotie tonen is not done – en problemen ontkennen. Te veel nadruk op ordelijkheid kenmerkt zich ook door een rituele manier van werken, going through the moves, conventies volgen en afwijkingen daarvan opzichtig afkeuren, en dus zonder veel aandacht voor uitkomsten en resultaten. In zulke organisaties heerst veel verveling en neem je geen risico’s, bang als je bent voor de consequenties van een slechte indruk maken. Toch wil je wel in alles je zin hebben en zo’n organisatie biedt je daar ook wel mogelijkheden toe. Als je het spel maar meespeelt.

Bureaucratieën als varianten van de hel op aarde. Natuurlijk, dit klinkt allemaal heel negatief en overtrokken. En ja, bureaucratieën zijn er ook om gelijkheid te bevorderen en onrechtvaardigheid en willekeur uit te sluiten. Ook zijn er veel medewerkers van zulke organisaties die misschien helemaal niet zo’n ongelukkige indruk maken. Blijft dat dergelijke organisaties onnodig inefficiënt en ineffectief zijn. Bovendien, het ligt in de verwachting dat een groot deel van de banen daar binnen afzienbare tijd door automatisering zal verdwijnen. Niet goed voor de werkgelegenheid van de direct betrokkenen, maar zelfs voor velen van hen zou dit wel eens een blessing in disguise kunnen zijn.

Veel mensen kunnen uiteindelijk ook niet tegen zo’n manier van werken. Zo komt er niet veel uit hun handen, maar klagen ze wel over een hoge werkdruk en voelen ze nog maar heel weinig. Dat kun je uitleggen als een ernstige vorm van vervreemding. Ze laten zich vooral leiden door angst voor de consequenties als ze het anders zouden doen en komen nog maar tot weinig of niets. Omdat afwijkende stemmingen en activatieniveaus nu eenmaal besmettelijk zijn, kan dit je ernstig verlammen, zelfs als er met jouzelf niet veel aan de hand is op dit punt. Zo kun je je als externe adviseur doodmoe, leeg en lamgeslagen voelen als je in zo’n organisatie langdurig aan een grote vergadering hebt deelgenomen, doorgaans zonder dat je enig idee hebt hoe dat komt.

Hier echt wat aan doen blijkt moeilijk. Weerstand tegen verandering is in zulke omgevingen doorgaans een wel heel goed georkestreerde symfonie, die pogingen tot verandering moeiteloos wegblaast. Te veel mensen hebben te veel geïnvesteerd in deze manier van werken en organiseren. Te veel mensen ook plukken er de vruchten van, zeker in de hogere echelons. Je kunt je vraagtekens zetten bij de waarde van die vruchten, maar vaak zijn het de enige opbrengsten die zij kennen en willen bedenken.

Laten we het dan bij deze sombere constateringen? Nee, daarvoor is deze materie ook veel te belangrijk. Er valt hier immers een grandioze winst te behalen. Zowel in termen van functionaliteit als van kwaliteit van werk en producten. Bovendien, het nodige geld is voorhanden, evenals de benodigde kennis en een aanpak. Het enige breekpunt is de wil om een dergelijke verandering daadwerkelijk door te voeren. Dit vereist namelijk een drastische interventie, die zowel de cultuur als de structuur van de organisatie niet ongemoeid zal laten. In een volgende aflevering gaan verder in op hoe zo’n aanpak eruit kan zien.